Stratégie et Gestion

Explication de la stratégie d’entreprise selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor)

Le 14 octobre 2025

La stratégie d’entreprise est une sorte de ligne directrice, une feuille de route à suivre pour éviter la dispersion des efforts. Elle a pour raison d’être d’optimiser la croissance des activités, de les garder à flots ou d’en écarter certaines. Découvrez les explications de ce concept selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor), un ouvrage de référence en matière de stratégie d’entreprise, co-écrit par des Professeurs de HEC Paris et des Docteurs d’Université, co-référents pédagogique du certificat Stratégie@HEC Paris.

Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?

La stratégie d’entreprise est indissociable de la notion de politique d’entreprise, une des sciences les plus récentes du management. Son objet : l'entreprise en tant qu’acteur économique et social.

Stratégie d’entreprise : histoire, définitions et concepts

Le terme « stratégie » provient du grec stratos signifiant « armée » et de agein, pour « conduire ». Dans le milieu militaire, la stratégie désigne l’art de mener une guerre à travers des actions coordonnées, des manœuvres habiles pour parvenir à un objectif précis.

Appliquée à une entreprise, elle a pour objet d’atteindre un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des compétences et des ressources de la société.

Le management stratégique permet à la fois de définir les objectifs et le concept, mais également les moyens pour y parvenir. Il inclut l’ensemble des décisions prises dès la création de la structure et celles visant à conserver une direction cohérente durant son cycle de vie.

Bien entendu, cette ligne directrice est changeante dans le temps. La stratégie n’est pas figée, elle évolue suivant le marché.

Un peu d’histoire : des exemples de pensées et théories 

Aux États-Unis, en 1963, A. Chandler a été le premier à utiliser le terme de « stratégie » dans l’univers de la gestion et de l’économie. Elle correspond à l’orientation des actions menées par une structure sur le long terme, impliquant une notion d’irréversibilité.

En 1982, Porter définit la stratégie d’entreprise comme étant l’art de réaliser des avantages concurrentiels à long terme.

  •  Elle doit aider l’entreprise à développer et maintenir un avantage concurrentiel, lui donnant la capacité d’affronter la concurrence.
  •  Ce concept regroupe les moyens choisis par l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques.
  •  La stratégie sert à instaurer un positionnement favorable à l’égard des concurrents.

Notion de stratégie en entreprise au sens de Strategor ?

Selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor), la stratégie est centrée sur le choix des investissements et désinvestissements, d’allocation de ressources pour atteindre de meilleurs résultats sur le long terme. Cette définition définit ainsi deux niveaux de stratégie :

  •  La corporate strategy ou la stratégie de groupe, qui se rapporte au choix des domaines d’activités de la firme.
  •  La business strategy ou la stratégie concurrentielle, déterminant les manœuvres à accomplir par l’entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel.

Mettre en place une stratégie consiste donc à déterminer les domaines d’activité choisis par l’entreprise pour allouer ses ressources afin de se développer sur le long terme. Cette démarche stratégique a recours à des outils de gestion dédiés, dont les stratégies délibérées et les stratégies émergentes.

  •  Les stratégies émergentes résultent des choix et décisions engendrés par les actions elles-mêmes.
  • Contrairement aux stratégies émergentes, les stratégies délibérées découlent de la planification stratégique des dirigeants.

Vous souhaitez aller plus loin sur ces sujets et certifier vos compétences ? Découvrez les modules dédiés de la formation Stratégie@HEC Paris: 

  • Le cours de Business Strategy vous permettra de comprendre pourquoi, dans une industrie donnée, certaines firmes sont plus rentables que d’autres. Quels sont les facteurs de succès ? Quelles sont les sources d’avantage concurrentiel ? Apprenez à identifier les forces et enjeux et à définir une stratégie en sept étapes clés !
  • Après avoir identifié les sources d’avantage compétitif et de création de valeur d’une entreprise ou d’un secteur, ce deuxième cours se concentre sur la Corporate Strategy pour répondre à la question : comment une entreprise peut mettre en œuvre une croissance profitable ? L’intégration verticale, la diversification et l’expansion géographique sont différentes options de croissance. Les alliances, les fusions-acquisitions et la croissance interne permettent de réaliser ces stratégies.
  • Il n’est pas de bonne stratégie sans bonne mise en œuvre.
    Le cours Strategy Implementation permet d’identifier les moyens d’action et leviers pour mettre en œuvre la feuille de route stratégique. Il aborde le rôle clé de l’humain dans tout mise en œuvre de la stratégie à travers : les systèmes organisationnels, le rôle de la culture d’entreprise et du leader, la conduite du changement, les processus de prise de décision.

Que retenir de Strategor 9e édition ?

Depuis plus de 30 ans, Strategor est le livre de référence pour comprendre et élaborer les stratégies d’entreprise par les acteurs concernés (consultants, dirigeants, étudiants en alternance, etc.). Du corporate à la business strategy, en passant par le changement et le management stratégiques, ce livre aborde tous les aspects fondamentaux de la stratégie d’entreprise. Les secteurs de toutes les tailles sont par ailleurs concernés : start-up, multinationales aux milliers de collaborateurs, etc. Alliage efficace des connaissances théoriques solides, d’expériences pratiques multiples et de recherche universitaire de pointe, cet ouvrage constitue un précieux outil de la stratégie. Strategor a été rédigé par des Professeurs de stratégie et des Docteurs de l’Université, tels que Bernard GARETTE, Laurence LEHMANN-ORTEGA ou Rodolphe DURAND.

Quelles sont les principales stratégies d'entreprise selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor) ?

Dans Strategor (9e édition)  et le certificat Stratégie@HEC Paris, le domaine de la stratégie s’est élargi au fil des années.

Il prévoit désormais d’autres modèles, concepts et méthodes, axés sur 5 grandes étapes :

  • La segmentation stratégique : L’entreprise est généralement représentée par un groupement de produits, de technologies, de marchés, d’outils de production, etc. Cette première étape consiste à déterminer les ensembles homogènes, pertinents en termes d’allocations de ressources. De cette démarche émanera la réflexion stratégique.
  • L’analyse concurrentielle : Pour chaque domaine d’activité, il s’agit d’en étudier les caractéristiques intrinsèques (taux moyen de rentabilité, potentiel de développement, croissance, attrait, taux moyen de rentabilité, valeur…). Cette opération vise également à définir les principales forces s’y exerçant (intervention de l’État, pression des clients ou des fournisseurs, rivalité entre les différents concurrents). L’objectif est d’évaluer le potentiel de la concurrence.
  • La réalisation d’un avantage compétitif à long terme : Sur la base des résultats de l’analyse concurrentielle, l’entreprise doit mettre en œuvre une stratégie appropriée, offrant ainsi un avantage compétitif à long terme.

Généralement qualifiées de stratégies génériques, ces deux principales stratégies incluent :

  • Les stratégies de différenciation : ce type de stratégie générique consiste pour une entreprise à proposer une offre spécifique, la distinguant ainsi de ses concurrents. De cette manière, la concurrence ne repose pas uniquement sur les prix et les coûts.
  •  Les stratégies de coût : également associées aux stratégies de volume, elles consistent à atteindre un avantage par le biais des coûts, et ce, pour l’ensemble de la concurrence. Les coûts bas proviennent généralement des volumes de production conséquents, permettant de réaliser des économies d'échelle.

Effectivement, la construction d’un avantage concurrentiel doit être soutenue par un large panel de compétences et de ressources spécifiques. Selon les cas, ces valeurs distinctives seront plus en phase avec l’une des stratégies génériques (stratégie de différenciation ou stratégie de coût).

  • Les modes et voies de développement stratégique : les stratégies globales : Pour améliorer la croissance, augmenter le potentiel de développement, limiter les risques et optimiser les ressources disponibles, deux voies stratégiques sont possibles : la spécialisation et la diversification. Ces développements peuvent être réalisés par croissance interne, ou externe à travers les acquisitions, les fusions, les alliances, etc.
  • La gestion d’un portefeuille diversifié d’activités : Lorsqu’une entreprise intervient sur différents domaines d’activité, il en résulte souvent un problème de management intégré associé à l’ensemble des activités. À cet effet, les « modèles de portefeuille d’activités » visent à formaliser la gestion globale de toutes les activités en vue d’en faciliter le processus de production.

Politique générale : quels sont les trois niveaux de stratégie en entreprise ?

De manière générale, la stratégie d’entreprise peut être représentée par 3 niveaux :

  • La stratégie de groupe (corporate strategy) : elle définit les domaines d’activité de l’entreprise. Elle se traduit par le choix d’un ou plusieurs domaines d’activités ou l’engagement dans un secteur donné plutôt qu’un autre.
  • La stratégie par domaine d’activité stratégique (business strategy) : elle concerne le choix des manœuvres et actions pour parvenir à un positionnement propice aux avantages concurrentiels. En d’autres termes, cette stratégie vise à définir les facteurs clés de succès (FCS) pour chaque domaine d’activité afin d’en obtenir un avantage concurrentiel.
  • La stratégie opérationnelle (ou tactique) : ce troisième modèle assure la mise en œuvre des décisions stratégiques de la structure. Il décrit comment les ressources sont utilisées pour atteindre les objectifs fixés, sur le court et moyen terme, par les dirigeants.

Quelles différences entre corporate strategy et business strategy ?

selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor), l’entreprise choisit habituellement entre deux niveaux de stratégie pour créer de la valeur. Il s’agit de la corporate strategy et de la business strategy.

La stratégie de groupe (corporate strategy) intervient dans le périmètre d’activité de l’entreprise (présence géographique et portefeuille d’activités) dans son ensemble. Elle consiste à allouer ou plutôt retirer les ressources à chaque domaine d’activité, et ce, de façon indépendante. Il s’agit du domaine de la direction générale.

La stratégie concurrentielle ou business strategy, quant à elle, définit la démarche mise en place par une unité dans un DAS donné. Elle intervient dans son positionnement par rapport à la concurrence. Son principal objectif consiste en une performance durable et largement supérieure à celle de ses différents concurrents. En d’autres termes, la démarche vise à réaliser un avantage compétitif durable, basé sur une différenciation de l’offre et/ou un différentiel de coût.

Comment définir la stratégie d’entreprise selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor)  ?

Selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor), mettre en place une stratégie d’entreprise consiste à choisir les DAS dans lesquels la firme entend allouer ses ressources et s’y développer. Cela revient à adopter les deux niveaux de stratégie précédemment évoqués (corporate strategy et business strategy), structurés à travers cinq approches :

Business strategy : analyse et avantage concurrentiel de l’entreprise

La réalisation de l’avantage compétitif s’effectue à partir des éléments du contexte concurrentiel. Elle repose dans l’allocation des ressources spécifiques à la firme, dans la conception des diverses étapes de la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur est un outil d’analyse servant à décortiquer les diverses opérations effectuées par une firme dans un secteur donné. Il permet d’aboutir à deux représentations :

  • La chaîne de valeur sépare les fonctions de support et les activités de base. Chaque maillon requiert la mise en place de compétences. Il existe notamment trois groupes de compétences, dont les compétences économiques qui optimisent le fonctionnement de la chaîne. Ils incluent également les compétences psychologiques qui garantissent l’assimilation des règles comportementales par l’entreprise. Enfin, il y a les compétences de gestion qui sont acquises auprès de certaines fonctions comme l’organisation ou la finance.
  • Le business system fractionne les activités en une série d’opérations élémentaires, indépendamment des ressources.

Les stratégies de coût

Pour l’atteinte de ses objectifs, une entreprise peut recourir à la stratégie de domination par les coûts. Cette démarche vise à limiter ses coûts fixes et variables de sorte à proposer des prix largement inférieurs à ceux de la concurrence. Elle peut ainsi instaurer une politique commerciale agressive sans affecter sa marge.

Les économies effectuées par la structure sont, d’une part, associées aux économies d’échelle. D’autre part, elles proviennent de l’amélioration de la productivité suite à une optimisation des process.

Les stratégies de différenciation : quels intérêts ?

Grâce à la stratégie de différenciation, la firme a la capacité de se démarquer de ses concurrents directs en utilisant un élément difficilement imité. Par exemple :

  •   Réaliser une offre (un produit et/ou un service) unique sur le marché.
  •   Bénéficier d’un avantage technologique ou technique.
  •   Travailler son image de marque.

La firme doit valoriser sa particularité et son savoir-faire grâce à la stratégie Océan Bleu. L’objectif est de faire comprendre au client la singularité de son offre par rapport à celles produites par la concurrence.

Stratégie océan bleu : comment concevoir ?

Le principe de la stratégie "Océan Bleu" de Renée Mauborgne et W. Chan Kim est simple : renoncer à la compétition. Selon ces auteurs, l’affrontement frontal n’est pas toujours la solution. Ils considèrent cette démarche comme une dépense inutile d’énergie.

Pour adopter l’Océan Bleu, il convient d’ores et déjà de réviser le mode de conception de la stratégie. En d’autres termes, oublier la terminologie militaire et l’obsession d’affrontement. Au lieu de combattre sur un marché existant, cette stratégie préconise la création d’un marché unique.

Néanmoins, l’entreprise doit également créer la demande. Il s’agit d’une occasion de surpasser le choix binaire imposé par le modèle économique créé par Porter. En ce sens, il faut à la fois pratiquer la réduction des coûts et la différenciation.

Voici les étapes de la stratégie Océan Bleu :

  • Reconstruire les frontières du marché ;
  • Se concentrer sur les questions de fond au lieu des chiffres ;
  • Avoir une vision large, surpassant la demande existante ;
  • Assurer le séquencement stratégique.

L’application d’une stratégie Océan Bleu consiste à :

  • Surmonter les principaux obstacles internes ;
  • Inclure l’exécution dans l’élaboration stratégique ;
  • Assurer la durabilité et l’actualisation des stratégies Océan Bleu.

En quoi consiste la segmentation stratégique ?

La notion de segmentation stratégique a vu le jour en 1970, au sein de General Electric, selon les recommandations McKinsey à la direction générale de l’entreprise. Elle consistait à :

  •   Sectionner les activités de la firme en plusieurs unités autonomes.
  •   Répartir son organisation en différents centres de profits, gérables de façon indépendante.
  •   Nommer chaque unité par Strategic Business Unit (SBU) ou Domaine d’Activité Stratégique (DAS).

Qu'est-ce qu'un portefeuille stratégique ? 

Le portefeuille d’activité d’une entreprise correspond à l’ensemble de ses domaines d’activités stratégiques (DAS). En effet, une firme dispose de différents types d’activités, pouvant être réunis par DAS. Chaque DAS constitue ainsi un couple de valeur produit/marché.

L’analyse d’un portefeuille d’activité peut être effectuée à travers 3 matrices :

La matrice BCG

La matrice BCG répertorie les DAS en 4 familles de produits :

  • Les vaches à lait : des DAS rentables, mais qui ont atteint la phase de maturité.
  • Les produits vedettes ou produits star : ils rassemblent les DAS pour lesquels la firme est leader dans son secteur, avec notamment un potentiel de croissance fort.
  • Les poids morts : ce sont les DAS sur lesquels le potentiel de croissance de l’entreprise est nul. Ils ne possèdent pas la majorité des parts de marché.
  • Les dilemmes : ils regroupent les DAS à potentiel de croissance élevé, avec pourtant des parts de marché faibles.

La matrice AD Little

La matrice ADL représente les DAS dans trois types de zones :

  • Le développement sélectif ;
  • Le développement naturel ;
  • L’abandon.

La matrice de McKinsey

Relativement complexe, la matrice de McKinsey est une approche analytique multi-critères. Elle considère deux variables :

  • La position concurrentielle ;
  • La valeur du secteur combinant la valeur relative et la valeur intrinsèque.

Les voies de développement stratégique et stratégies globales : quels sont les deux types de stratégie corporate ?

Les voies de développement possibles pour une entreprise donnée sont notamment la spécialisation ou la diversification.

La spécialisation

Une entreprise qui choisit la voie de la spécialisation peut procéder selon trois démarches différentes :

  • La spécialisation géographique : basée sur les clients et les produits existants, elle vise à augmenter l’étendue géographique du domaine d’activité ou du marché pertinent.
  • La spécialisation par l’expansion : basée sur les produits et les clients existants, elle consiste à augmenter la part de marché de la firme.
  • La spécialisation marketing : toujours pour les mêmes bases, elle a pour objet de trouver de nouveaux clients pour les produits actuels et de nouveaux produits pour les clients actuels.

La diversification

Contrairement à la spécialisation, la diversification nécessite le recours à un nouvel ensemble de savoir-faire spécifique à la nouvelle zone concurrentielle de l’activité de l’entreprise.

La mise en place de ces deux voies de développement est opérable par l’un des trois modes de développements suivants : croissance interne, externe ou conjointe.

Croissance interne, croissance externe, croissance conjointe, internationalisation… quels sont les modes de développement ?

Les deux voies de développement (diversification et spécialisation) peuvent être effectuées par l’un de ces trois modes de développement :

  • Le développement par la croissance interne : la firme utilise ses propres moyens pour se développer.
  • Le développement par la croissance externe : ici, la firme prévoit un développement rapide au moyen de l’une des démarches stratégiques suivantes (acquisitions, fusions, etc.).
  • Le développement par la croissance conjointe : en ce qui concerne ce type de croissance, la firme se développe via l’une des démarches stratégiques de la coopération 

Les approches de l’internationalisation

Globalisation, localisation ou glocalisation sont les trois options d’une manœuvre stratégique.

  • La globalisation (ou mondialisation) : Cette approche du marché mondial considère l’ensemble des marchés comme étant une seule et même unité. Elle est ainsi caractérisée par des produits et services normalisés à l’échelle mondiale. Elle est basée sur la ressemblance des FCS (facteurs clés de succès) sur la majorité des marchés mondiaux.
  • La localisation : Certaines différences subsistent néanmoins entre quelques zones (FCS différents), nécessitant ainsi une adaptation. Ce sont notamment le cas des Multi-nationales/Multidomestiques.
  • La glocalisation : Il s’agit d’un compromis pour les  firmes globales désireuses de répondre à des demandes particulières. Elle est caractérisée par la coexistence de l’adaptation et de la standardisation.

Internationalisation et manœuvres stratégiques

Les deux principales manœuvres de l’internationalisation sont les alliances et les acquisitions.

  • Les alliances : cette voie de développement se traduit par des relations privilégiées avec des partenaires. Ces coalitions permettent ainsi l’accès à un réseau commercial ou à des compétences, sans coût supplémentaire ni durée de développement interne.
  • Les acquisitions : elles sont caractérisées par les achats de parts de marché, de réseaux de distribution, de technologies ou de marques. Ce sont des moyens d’internationalisation rapide des activités.

La notion de management et de changement stratégique est également abordée dans le Strategor (9e Éditions Dunod), et développée durant la formation dédiée Stratégie@HEC Paris. 

Sommaire de notre guide Strategor / Stratégie@HEC Paris

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