La chaine de valeur selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor)

La chaîne de valeur désigne l’ensemble des étapes qui définissent la capacité d’un domaine d’activité stratégique (DAS) d’une société à réaliser un avantage concurrentiel. Elle correspond aux activités complexes constituant l’organisation. Qui est le précurseur de cette théorie ? Comment est-elle abordée dans Strategor, livre de référence en termes de stratégie d’entreprise ? Les réponses dans cet article et dans la formation en stratégie@HECParis.

Dans la littérature économique, la chaîne de valeur se définit comme un regroupement de produits et de producteurs qui contribuent à la desserte de marchés locaux, ou même internationaux.

Pour mieux cerner la notion de chaîne de valeur, il est important de comprendre l’idée de valeur. Elle est créée dès lors que deux acteurs économiques s’accordent sur un échange de biens ou services différents afin de satisfaire leurs besoins.

En économie, la valeur dite « d’usage » est associée à la valeur d’échange et à l’unité du produit. Elle définit la capacité d’un bien donné à assurer l’acquisition d’autres biens. Néanmoins, cette conception s’est enrichie au fil du temps, faisant l’objet de plusieurs études :

Selon les économistes comme David Ricardo et Adam Smith, la valeur des biens est largement associée au travail humain, plus précisément au temps de travail.

Cette approche met l'accent sur la production matérielle comme source principale de richesse économique. Le temps consacré à fabriquer un bien détermine sa valeur marchande réelle. Un artisan qui passe 10 heures à créer un meuble générera une valeur supérieure à celui qui n'y consacre que 5 heures.

Le concept s'étend au-delà du simple temps passé. Les compétences techniques, l'expertise et les savoir-faire spécifiques acquis par les travailleurs bonifient la valeur créée. La maîtrise d'un ébéniste chevronné justifie un prix plus élevé qu'un débutant, même à durée de travail égale.

Cette vision rationnelle établit une mesure objective basée sur des critères quantifiables : heures de travail, niveau de qualification, complexité des tâches.

Dans son livre intitulé « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) », cet économiste énonce un exemple concret et simple, mettant en scène la chasse. Si un groupe de chasseurs consacre deux fois plus de temps à la capture d'un castor qu'à celle d'un daim, dans ce cas, le castor reviendra plus cher. En d’autres termes, la viande du castor vaudra deux fois plus. Dans une société moderne, la valeur évaluée par le prix repose généralement sur le temps de travail. En conséquence, un travail artisanal vaudra plus cher qu’un produit émanant de la grande industrie.

En somme, le temps de travail constitue un élément essentiel de la facture d’un prestataire auprès d’une entreprise ou d’un particulier. Toutefois, l’activité productive implique le recours à des outils et instruments : le capital physique ou technique. Dans le cas des chasseurs, par exemple, des flèches et des arcs, voire des pièges sophistiqués sont nécessaires pour mener à bien leur activité.

Par ailleurs, Adam Smith définit deux types de valeur : la valeur d’échange et la valeur d’usage.

David Ricardo soutient la théorie d’Adam Smith et l’enrichit. Outre le temps de travail, la valeur des biens et services dépend  des instruments de production indispensables à leur fabrication. Ainsi, il fait la distinction entre, d’une part, le travail incorporé, correspondant au travail direct ou temps de travail.

D’autre part, il évoque le travail indirect, reposant sur les instruments et outils nécessaires aux travailleurs. Ce dernier élément doit être pris en compte pour définir la valeur des biens et services proposés au consommateur.

Dans son ouvrage « Le Capital » sorti en 1867, Karl Marx démontre que le chef met en œuvre deux types de travail à la fois. Il s’agit du travail vivant (ou travail direct de Ricardo) et du travail cristallisé ou travail mort.

Marx ne reconsidère pas l’héritage classique, mais plutôt la redistribution de la valeur entre les propriétaires des moyens de production (les capitalistes) et les travailleurs. Cela signifie que le capitaliste procède à l’achat du travail humain à travers sa valeur d’échange réelle sur le marché. Il l’utilise ensuite à sa valeur d’usage.

Par exemple : si le salaire journalier (ou salaire de subsistance) sur le marché s’élève à 57 euros et que l’ouvrier produit 80 euros de valeur, la différence ou plus-value est détenue par le capitaliste.

Les économistes néoclassiques délaissent la théorie de la valeur travail et passent à la valeur utilité. Ils partent du principe que la théorie de la valeur travail semble insuffisante pour expliquer certains faits.

En effet, une même bouteille d’eau aura par exemple moins de valeur dans une ville que dans le désert. La notion de subjectivité de la valeur explique parfaitement cette variation. Elle soutient que la valeur d’un bien dépend de la « désirabilité » du produit par le consommateur. Ce désir fonde la valeur.

En d’autres termes, le prix d’un bien ou d’une marchandise dépend de l’acheteur, de son subjectivisme personnel. La valeur découle ainsi de l’utilité ou encore de l’ophélimité. En économie, l’ophélimité fondée par Vilfredo Pareto désigne l’utilité subjective ressentie de l’utilisation d’un bien.

De cette théorie est née également la notion d’utilité marginale décroissante. Elle stipule que l’utilité qu’un individu retire d’un bien ou d’un produit diminue à mesure qu’il en consomme. Ainsi, la valeur accordée au deuxième verre est inférieure au premier, puisque son utilité devient moindre. La soif est étanchée.

Alfred Marshall, dans son livre « principes d’économie politique (1890) », propose une définition synthétisée des deux définitions. Il est le précurseur des courbes de l’offre et de la demande, représentation répandue du marché. Selon lui, le prix (ou la valeur) est défini par ces seules variables. La demande d’un bien est fonction de l’utilité (vision subjective) tandis que l’offre d’un bien dépend des coûts de production (vision objective).

Sur le court terme, une entreprise ne peut pas modifier ses capacités de production (capitaux, stocks de produits finis, équipements). Ainsi, la valeur des biens dépend de l’intensité de la demande et sera influencée par les prix. Cela signifie que le prix d’un bien est essentiellement défini par son utilité : un consommateur est prêt à payer plus cher un bien qui lui procure une utilité plus grande.

À long terme, ces capacités de production sont modulables. Ainsi, les coûts de production interviennent dans la formation des prix, desquels découle la valeur des produits. Dans ce cas, Marshall rejoint la théorie classique ou la valeur travail.

En résumé, les classiques et les marxistes fondent la valeur d’un bien sur le coût des facteurs de production nécessaires à sa production (terre, travail, capital). C’est la théorie objective de la valeur.

Les néoclassiques et les utilitaristes soutiennent la théorie subjective selon laquelle il n’existe aucun lien entre coût de production et valeur. Ce concept inclut la théorie marginaliste, généralement illustrée par la notion de rareté ou d’abondance.

Ces différentes pensées économiques amènent à la construction de la valeur dans une entreprise.

Le concept de chaîne de valeur a été initié par Michael Porter dans son livre « L’avantage concurrentiel » (Porter 1986, p52). Ce concept est utilisé pour étudier les activités d’une entreprise en vue d’atteindre un avantage concurrentiel et de l’optimiser. En d’autres termes, il s’agit d’analyser ses fonctions clés, notamment celles qui présentent un impact réel en termes de qualité ou de coût.

En somme, cette représentation générale repose sur un processus, regroupant un enchaînement d’activités. Ces dernières visent à transformer les « inputs » en « outputs » que se procurent les consommateurs.

Pour illustrer sa théorie, Porter prend le cas d’un équipementier qu’il résume à travers le schéma suivant:

Dans la littérature économique, la création de valeur est un processus visant à créer de la valeur ajoutée. L’idée est que l’entreprise propose une promesse de création d’utilité (offre) à ses clients, qui se convertit ensuite en valeur d’usage.

De leur côté, les consommateurs octroient une valeur d’échange, à partir de laquelle la structure prélève une contrepartie monétaire. Bien que le prix soit estimable, il est difficile d’évaluer en amont la valeur d’usage d’un service ou d’un bien.

Pour convaincre ses clients à l’achat, la société doit être en mesure de démontrer que la valeur d’usage de ses produits est supérieure à celle de la concurrence. Concrètement, elle doit proposer une offre dont les coûts sont inférieurs aux concurrents.

En d’autres termes, la création de la valeur consiste à accroître la productivité de l’entité grâce au développement de nouveaux produits et services pour atteindre la rentabilité. Cela se traduit généralement par une augmentation de l’offre de biens ou de service, ou des rémunérations (de créanciers, d’actionnaires ou d’investisseurs). Pour obtenir une croissance, il faut donc que la rentabilité générée soit supérieure au coût moyen du capital.

En finance, la création de la valeur ajoutée définit l’objectif financier des firmes, notamment des dirigeants de société, pour leurs actionnaires. Une valeur ajoutée est créée lorsque le taux de rentabilité des investissements dépasse le taux de rentabilité exigé, en tenant compte des risques.

Pour tenir sa promesse de création d’utilité, l’entreprise gagne donc à analyser son système de création, de captation et de proposition de valeur. Elle doit également connaître les activités associées à sa promesse, ses partenaires, le mode de délivrance associée, etc. L’analyse de la chaîne de valeur garantit ainsi la réalisation de cette promesse à travers une valeur attractive pour le client et le gain d'un maximum de marge.

Plusieurs critères sont retenus en termes de création de valeur, notamment l’objectivité, la pertinence, l’actualité, la fiabilité et la rapidité d’accès.

Pour analyser une chaîne de valeur, Michael Porter répertorie les activités créatrices de valeur en activités principales (ou primaires) et en activités de soutien.

Les premières interviennent dans la création matérielle jusqu’à la vente du produit. Elles contribuent directement à la production de la valeur. Les secondes viennent seulement en appui et composent l’infrastructure de la firme.

Porter définit les activités principales suivantes :

Pour leur part, les activités de soutien incluent :

L’étude de la chaîne de valeur apporte une meilleure compréhension sur le fonctionnement de l’entreprise et son mode de création de la valeur. Elle permet de déterminer quelle est la création de valeur ou plutôt la destruction de valeur au sein des services opérationnels de l’entreprise. Elle aide ainsi à envisager un avantage concurrentiel.

Cette démarche consiste notamment à étudier les fonctions citées plus haut à travers les étapes suivantes :

Selon Porter, il est aussi fondamental d’analyser la chaîne de valeur externe à l’entreprise. Ce processus détermine le partage des activités (en amont et en aval) entre la firme et ses partenaires. En d’autres termes, la chaîne de valeur externe représente l’analyse de la « filière ». Elle permet de mettre en avant les acteurs qui influent sur l’ensemble de la filière et interviennent dans la création d’un avantage concurrentiel. Ce sont notamment :

En somme, la chaîne de valeur externe souligne les liens existants entre les différents acteurs de la filière en termes d’activités. Cette démarche offre plusieurs possibilités à l’entreprise :

Selon cette théorie de Porter, l’entreprise doit raisonner en termes :

Selon les auteurs du livre Strategor (9è édition), la première approche de la chaîne de valeur est insuffisante et laisse place à l'interprétation. En effet, cette représentation « normative » se contente de retracer les différentes opérations et étapes effectuées par une entreprise. Elle ne considère pas les ressources et activités partagées, d’une part. D’autre part, elle ne met pas en évidence les activités et fonctions clés. Pourtant, chaque firme présente sa propre chaîne de valeur, en fonction de son domaine d’activités. Ce processus doit donc être adapté en conséquence, en détaillant chaque maillon.

Il en est de même pour la définition apportée par Porter. Bien qu’il fasse la distinction entre les activités principales et les fonctions support, la représentation reste normative. L’exemple illustré dans son ouvrage convient davantage à un équipementier et non à une compagnie d’assurance par exemple. Dans leur ouvrage, ces auteurs décortiquent cette théorie tout en élargissant le cadre d’études à travers la chaîne business ou l'échelle de la planète et de la valeur mondiale.

Le certificat Stratégie@HEC Paris propose une approche pragmatique de la chaîne de valeur, centrée sur son application concrète dans le monde des affaires actuel. Les participants apprennent à cartographier les activités créatrices de valeur de leur organisation pour identifier les sources d'avantage concurrentiel.

L'analyse se concentre sur deux dimensions essentielles : l'optimisation des processus internes et le positionnement stratégique dans l'écosystème global. Un accent particulier est mis sur la transformation numérique et son impact sur la reconfiguration des chaînes de valeur traditionnelles.

Le programme aborde également les nouvelles formes de création de valeur liées à l'économie collaborative et aux plateformes digitales. Cette vision moderne permet aux participants d'adapter leur stratégie aux évolutions rapides du marché.

Les participants au certificat apprennent à utiliser des outils d'analyse stratégique pour décomposer leurs activités. Cette méthodologie permet d'identifier les interactions clés entre les différents maillons opérationnels et de mesurer leur contribution respective à la performance globale.

L'approche pédagogique s'appuie sur des études de cas réels, comme celui d'Amazon qui a révolutionné sa structure logistique en intégrant l'intelligence artificielle. Les participants découvrent aussi comment des entreprises comme Michelin ont réussi à redéfinir leurs processus pour gagner en agilité.

Un accent particulier est mis sur les métriques de performance permettant d'évaluer la contribution de chaque activité : taux de service, délais de traitement, satisfaction client. Cette approche quantitative aide les dirigeants à prendre des décisions basées sur des données concrètes.

Dans le Stratégor, 2024 ,, 9e édition, Dunod, la chaîne de valeur est un outil d’analyse servant à décortiquer les diverses opérations effectuées par une firme dans un secteur donné. Elle permet d’aboutir à deux représentations :

Du point de vue de la chaîne de valeur, la réalisation d’un avantage compétitif repose sur divers éléments : coordination interfonctionnelle, optimisation des fonctions élémentaires, coordination externe, etc.

La coordination interfonctionnelle repose sur les liaisons qui unissent les différentes branches. Elle est susceptible de modifier les systèmes de gestion et l’organisation.

L’optimisation vise à étudier les sources d’avantages concurrentiels pour chaque fonction élémentaire. L’entreprise doit identifier les services élémentaires, pouvant potentiellement engendrer un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable.

Dans la notion de coordination externe, un avantage concurrentiel peut émaner d’une organisation plus efficace avec des partenaires en amont et en aval. L’entreprise doit alors connaître sa place au niveau de la filière et, éventuellement, maîtriser certains maillons.

La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l’importance de la planification dans une entité, puisque chaque maillon fournit une valeur à optimiser.

Selon Strategor, l’analyse de la chaîne de valeur permet de définir trois choix stratégiques. En effet, l’identification des différents services et leur combinaison aident à choisir son orientation stratégique. Cette stratégie globale sera ensuite déclinée en différents plans d’action.

Au niveau mondial, la segmentation du processus de production est aujourd’hui de plus en plus présente. En effet, selon l'expression empruntée à Krugman (1995) « Slicing the value chain », la fragmentation internationale de la chaîne de valeur constitue l’un des quatre faits les plus marquants du commerce mondial. Elle repose notamment sur la capacité d’un territoire à séduire des investisseurs étrangers, ce qui met en évidence le poids des Investissements Directs Etrangers.

Selon les économistes Ariell RESHEF et Gianluca SANTONI, la chaîne de valeur mondiale suppose des étapes de production, de la fabrication d’un bien jusqu’à sa livraison, réalisées dans des pays différents. En d’autres termes, il s’agit d’une représentation de la segmentation internationale de la production, qui est source de gains économiques.

Les auteurs de Strategor soutiennent cette théorie. Pour se développer, l’entreprise peut envisager d’évoluer dans d’autres pays grâce à l’un des trois principaux types de stratégie de l’internationalisation. Il s’agit de la globalisation, la glocalisation ou la localisation. Pour aboutir à un avantage concurrentiel, notamment à l’échelle de la planète, ces démarches doivent être accompagnées par une politique d’investissements forte dans la R&D. En effet, un renouvellement industriel est souvent nécessaire aux vues des conditions de la concurrence internationale et des évolutions géographiques économiques.

Le concept d’innovations technologiques est approfondi dans le Strategor 9e édition. Cet ouvrage est l’œuvre d’auteurs de renom, tels que Laurence LEHMANN-ORTEGA, Bernard GARETTE et Rodolphe DURAND, également professeurs à HEC Paris. Il s’agit d’un véritable alliage entre recherches universitaires de pointe, base théorique solide et de nombreuses expériences pratiques. Dédié aux professionnels et étudiants de la finance, ce livre est un manuel de référence pour maîtriser la stratégie d’entreprise, couplé au certificat en stratégie HEC@PARIS, vous serez armé pour n'importe quelle situation. Les thèmes suivants y sont également abordés : corporate strategy, business strategy, internationalisation…

Tout savoir sur l'ouvrage Strategor