Les cinq forces de Porter selon Stratégie@HEC Paris (animé par les co-auteurs du Strategor)

Pour obtenir un avantage notable et durable, il est important de prendre conscience des éléments externes susceptibles d’impacter l’évolution du marché. Ces facteurs peuvent potentiellement menacer l’entreprise. Spécifiées par Michael Porter, en 1979, les « 5 forces de Porter » constituent un outil de veille stratégique dédié au diagnostic du marché concerné, elles sont d'ailleurs évoqués en détails dans la formation en stratégie@HECParis

Le modèle des « cinq forces de Porter » est un outil d’analyse utilisé en stratégie d’entreprise. Il est présenté par le Professeur de stratégie Michael Porter dans son ouvrage clé, Competitive Strategy. Il sert à évaluer les forces en concurrence dans une filière, définissant ainsi son intensité concurrentielle. Il a pour objectif principal de compléter la méthode d’analyse SWOT.

Ce modèle s’inspire d’un prolongement de la définition de la concurrence. Selon Porter, le terme « concurrent » regroupe tous les acteurs économiques susceptibles de limiter la capacité des firmes à réaliser du profit. Les cinq forces de Porter déterminent donc un environnement concurrentiel plutôt qu’une firme en particulier. Les concurrents en présence disposent des mêmes facteurs clés de succès et leur analyse reste la même. Ils diffèrent seulement au niveau de leur capacité à les maîtriser.

Porter répertorie cinq forces qui définissent la structure concurrentielle, ou encore la profitabilité d’une filière :

Le modèle des « cinq forces de Porter » a pour principaux objectifs de :

Pour étudier son environnement concurrentiel à travers les 5 forces de Porter, un entrepreneur doit commencer par énumérer tous les éléments à étudier. Ces derniers seront ensuite regroupés dans un schéma, puis analysés afin de faire ressortir les bonnes décisions stratégiques.

Parmi les approches concurrentielles envisageables figurent :

La formation Stratégie@HEC Paris vous fournit les outils nécessaires pour maîtriser ces stratégies et les appliquer à votre entreprise.

Le « schéma des cinq forces » de Porter décrit les dimensions utiles et nécessaires à l’analyse d’une industrie et de la concurrence sur le secteur. Il retrace notamment les relations verticales entre les différents fournisseurs et les clients, ainsi que les forces externes à cette organisation. Elles proviennent d’autres industries sous forme de substituts ou d’innovations, ou encore des forces sociales et de la réglementation.

L’influence de la clientèle sur un marché donné varie selon le pouvoir de négociation.

L’impact des clients sur le prix ainsi que les conditions de vente (services, délais de paiement) définit la rentabilité du marché. En effet, le niveau de concentration des consommateurs leur confère un certain pouvoir. Une clientèle peu nombreuse, confrontée à des producteurs multiples présente une plus large manœuvre de négociation. C’est notamment le cas de la grande distribution.

Les clients présentent un pouvoir de négociation élevé :

Il convient donc d’étudier :

En somme, l’influence de la clientèle varie selon le degré d’équilibre entre l’offre et la demande. Dans le cas d’une offre supérieure à la demande, les clients disposent d’un fort pouvoir de négociation. L’entreprise doit alors procéder à une innovation majeure au risque de subir une bataille concurrentielle ou guerre des prix. Il convient de créer un nouvel espace stratégique axé sur l’innovation.

L’influence des fournisseurs est fonction de leur pouvoir de négociation. En d’autres termes, elle décrit leur capacité à imposer leurs conditions (qualité, coût, quantité) aux firmes en présence. Une marque forte, un faible nombre de fournisseurs, des produits très diversifiés peuvent potentiellement augmenter le coût de changement des fournisseurs.

Les fournisseurs jouissent d’un pouvoir élevé :

À ce niveau, voici les points à étudier :

Les produits de substitution désignent l’offre pouvant remplacer celle des firmes en présence. Ce sont généralement des produits innovants qui confèrent une valeur ajoutée supérieure à celle proposée par le marché. Il s’agit par exemple de la cigarette électronique (pour les cigarettes classiques) ou des smartphones (dans le cas des consoles de jeux portables).

Face à cette menace, il est important de s’interroger sur les éléments suivants :

Ces produits représentent une menace pour l’entreprise en cas de rapport valeur/prix supérieur à l’offre déjà établie. Si leur valeur utilité est largement supérieure pour un prix égal ou légèrement plus élevé, la menace s’accentue. C’est notamment le cas de la MP3 pour le CD. En revanche, si le surplus de valeur est proportionnel, ou même inférieur, au surplus de prix, la menace est moindre. Il s’agit du cas du véhicule électrique contre le véhicule à essence.

Face à ce risque, les firmes en présence peuvent prévoir plusieurs actions, telles que :

Les nouveaux entrants désignent les nouvelles entreprises susceptibles d’intégrer le marché et de menacer les intervenants déjà en place. Ce degré de menace varie selon le niveau de difficulté des nouvelles entreprises pour s’introduire sur le marché. Plus les barrières à l’entrée sont élevées, moins la menace est forte.

Les concurrents déjà présents dans la filière essaient généralement de consolider ces barrières à l’entrée, ce qui rend d’autant plus difficile l’entrée de nouveaux concurrents. Ces derniers se retrouvent notamment découragés par la présence de barrières à l’entrée, pouvant être causées par  :

Pour se faire une place sur le marché, ils doivent analyser les éléments suivants :

Pour certains, la législation constitue une force à part entière dans la mesure où elle réduit l’entrée de nouveaux concurrents sur un marché.

Cette lutte vise à accroître ou à conserver la position d’une firme au sein d’une industrie. Elle est généralement évaluée à partir d'un certain nombre de paramètres de terrain , à savoir :

Une forte concurrence est souvent caractérisée par une guerre des prix, susceptible d’affecter les marges de l’entreprise. Elle influe également sur l’atteinte de la rentabilité. À cet effet, la firme doit augmenter son volume d’activité. Lorsque la taille de la concurrence est importante, la domination par les coûts est l’idéal.

Les auteurs de Strategor évoquent notamment ces cinq forces concurrentielles de Porter dans leur ouvrage. Néanmoins, ils dépassent cette analyse concurrentielle traditionnelle, qui tend à généraliser l’environnement. À cet effet, ils apportent une nouvelle représentation, incluant des dimensions telles que :

Par ailleurs, ils ont jugé nécessaire de définir les éléments constituant un espace concurrentiel :

Ces concepts sont empruntés à l’économie industrielle. Ils désignent la notion d’obstacles aux capitaux, aux ressources et aux investissements pour intégrer une activité ou une industrie donnée. Ces idées sont basées sur la structure naturelle de toutes ces barrières, à l’instar de la rareté des matières premières ou de la réglementation.

La notion d’économies d’échelle est généralement reliée à un centre d’activité tel qu’un centre commercial ou une usine. Elle est à différencier de l’économie de taille, davantage située à un niveau corporate. Les économies d’échelle soulignent l’idée qu’une augmentation de la taille de l’activité entraîne une baisse des coûts unitaires de production. Cette stratégie est primordiale dans les activités de volume, à l’instar de la production automobile.

La différenciation des produits consiste à proposer des produits différents de ceux de la concurrence, aussi bien en termes de valeur que de tarif. Elle se base notamment sur les critères physiques des produits, les niveaux de service et les éléments de prix. Couplée à une politique active, cette stratégie peut constituer un obstacle à la mobilité des entreprises.

En règle générale, l’entrée d’une nouvelle firme dans un secteur donné nécessite des investissements souvent onéreux et lourds. Ces derniers constituent des obstacles majeurs aux acteurs disposant d’une faible surface financière. Sans compter qu’ils génèrent en plus des coûts fixes.

La notion de barrières à l’entrée, au sens de capitaux requis, signifie donc qu’un grand groupe aura plus de facilité à intégrer le secteur qu’une start-up. C’est notamment le cas d’une activité d’ores et déjà établie et structurée. Celle en phase de démarrage y est moins confrontée car, plusieurs choix industriels et solutions technologiques sont envisageables avant l’apparition d’une éventuelle mesure concurrentielle.

Le concept des « 5 forces de Porter » est davantage élargi dans le Strategor 9e édition. Ce livre est le fruit du travail d’auteurs de renom, comme Laurence LEHMANN-ORTEGA, Bernard GARETTE et Rodolphe DURAND. Cet ouvrage constitue un véritable alliage entre bases théoriques solides, recherches universitaires de pointe et expériences pratiques. Les professionnels et les étudiants de la finance y trouveront un guide pour maîtriser l’univers de la stratégie d’entreprise. Ils y découvriront en outre d’autres thèmes portant sur la corporate strategy ou le changement et le management stratégiques.

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