Fusion acquisition : avantages et défis de cette stratégie de croissance

La fusion acquisition, communément appelée « M&A » ou « fusac » pour « Merger and Acquisition » en anglais, désigne une opération juridique à travers laquelle le patrimoine d’une entreprise est transmis à une autre. Les éléments des actifs et passifs de la structure sont alors attribués à la société absorbante, entraînant ainsi une dissolution ainsi qu’un échange de droits sociaux. Pourquoi faire de la fusion et acquisition ? Comment devenir conseiller en fusion-acquisition grâce au certificat ICCF2@HEC Paris ?
Tour d’horizon.

La fusion-acquisition constitue une pratique courante dans l’univers des affaires.

Le terme fusion-acquisition ou fusion et acquisitions correspond au regroupement de plusieurs firmes. Il englobe les divers aspects de l’acquisition du capital de la société absorbante, de sa division ou même de ses actifs par une autre structure.

Chaque transaction dans le domaine de la fusion-acquisition implique généralement une prise de contrôle majoritaire. Cela signifie qu'elle entraîne un échange financier entre un ou plusieurs vendeurs et un acquéreur, ainsi qu'une modification des droits de propriété de l'entreprise cible. Une opération de reclassement de capital diffère d'une opération de fusion-acquisition. En effet, elle implique le transfert d'une partie minoritaire du capital d'une entreprise ou d'un actionnaire à un autre, sans provoquer de changements majeurs dans sa direction. Dans ce dernier cas, l'accent est principalement mis sur l'aspect financier de l'investissement, même si  la frontière entre les deux devient parfois floue après une longue période.

En résumé, la fusion-acquisition entraîne :

La fusion-acquisitions présente plusieurs abréviations, à savoir :

À titre informatif, le domaine des fusions et acquisitions a atteint un record mondial avec un seuil de près de 5 000 milliards de dollars de transactions en 2015.

Le concept de fusion-acquisition englobe une variété de situations différentes. Dans tous les cas, il implique le rapprochement d’au moins deux firmes aux intérêts convergents, dans le but de permettre à l’une d’elles d’avoir le contrôle sur l’autre.

Cependant, les méthodes pour parvenir à ce résultat sont diverses. Par exemple, les activités de fusion-acquisition peuvent ou non entraîner la consolidation des actifs au niveau d’une seule entité, comme le cas du mécanisme de la fusion-absorption. Ce n’est pas toujours le cas après une acquisition. Dans cette dernière, les deux entreprises impliquées, l’acquéreuse et celle qui est achetée, peuvent continuer à fonctionner indépendamment malgré le lien financier qui les relie.

Un autre exemple concerne le processus de réalisation de ces opérations. Alors qu’elles se déroulent généralement de gré à gré pour les sociétés en bonne santé financière, les entreprises en difficulté peuvent être concernées dans le cadre d’une procédure judiciaire. Cette démarche est supervisée par un administrateur judiciaire et dépend d’une décision du Tribunal de Commerce.

La fusion implique le transfert du patrimoine d’une entreprise à une autre, créant ainsi une entité unique. Une fusion de type « simple » est connue sous le terme « fusion-absorption ».

D’autre part, l’acquisition concerne le contrôle juridique ainsi que les pouvoirs lors des assemblées générales. Elle offre la possibilité de faire des ajustements. Dans le cadre d’une acquisition, la société acquérante peut orienter le volet économique et commercial de la société acquise. Les associés de la société acquise deviennent alors associés de la société acquérante. La fusion-acquisition offre plus de flexibilité, permettant éventuellement à la société absorbée de garder son nom et ses marques. En somme, elle entraîne une prise de contrôle totale.

En résumé :

Les fusions-acquisitions représentent un véritable levier de croissance à l’échelle d’une firme ou d’un groupe, en raison des nombreux avantages stratégiques associés, à savoir :

Cependant, il est crucial de se rappeler que les fusions-acquisitions sont des processus complexes impliquant des risques, surtout lorsque les enjeux financiers sont considérables. Ce constat a été observé lors d’une étude de McKinsey effectuée sur plus de 2 500 procédures de fusions-acquisitions entre 2013 et 2018. Ce travail révèle que les chances de réussir la M&A décroissent à mesure que le montant de l’opérateur est élevé.

Cette recherche ne se contente pas de fournir des chiffres. Elle met également en lumière les principaux motifs d’échec, classés par ordre d’importance :

Plusieurs raisons peuvent conduire un investisseur à céder une activité, une filiale, un groupe de filiales ou encore une participation financière, à savoir :

En général, les fusions-acquisitions sont entreprises dans le but de diversifier l’entreprise acquéreuse ou d’accroître sa présence au niveau de la chaîne de valeur ou plutôt sur le marché. Elles représentent une forme de réorganisation de l’activité ainsi que des objectifs de la société absorbante.

Il existe trois principales stratégies de développement par croissance externe :

La croissance horizontale implique l’acquisition d’entreprises opérant sur le même segment de marché. Cette stratégie a pour objectif de raffermir la position de l’entreprise acquéreuse sur le marché en augmentant sa taille critique. Cela peut conduire à une meilleure visibilité, à un renforcement du pouvoir de négociation vis-à-vis des clients et fournisseurs ainsi qu’à l’expansion vers de nouveaux marchés géographiques. Elle vise également à l’élargissement du portefeuille clients ainsi qu’à l’accès à de nouvelles technologies et à de nouveaux processus et savoir-faire. La rationalisation des coûts liés à la distribution ou à l’approvisionnement est également incluse.

La fusion-acquisition verticale implique le rapprochement avec des entreprises situées en amont ou en aval du processus de production. Cette stratégie permet à l’entreprise acquéreuse de maîtriser davantage certaines étapes. Il s’agit notamment de l’approvisionnement, de la production ainsi que de la distribution de nouveaux produits ou services, étendant ainsi son emprise sur la chaîne de valeur.

Enfin, la croissance conglomérale se différencie des intégrations horizontales et verticales. En effet, elle consiste essentiellement en la diversification de l’activité de l’entreprise acquéreuse en acquérant des sociétés dont l’activité ne présente aucun lien direct avec la sienne. Le groupe ainsi formé comprend des firmes de secteurs distincts, parfois dans des pays différents, ce qui permet de répartir les risques, notamment financiers. Au fil des années, les bénéfices de certaines entités du groupe peuvent combler les pertes des autres, offrant ainsi une stabilité financière. Cette stratégie peut également aider une entreprise à faire la transition depuis son secteur traditionnel vieillissant vers des secteurs plus prometteurs.

La fusion-acquisition fait intervenir plusieurs acteurs, notamment :

Les acheteurs se divisent en deux catégories : les industriels et les financiers. Les acquéreurs industriels sont des entreprises généralement actives dans le même secteur ou encore la même filière que la société cible. Ils sont souvent les principaux acquéreurs, bien que les entreprises de capital-investissement se joignent de plus en plus fréquemment à ces opérations. Ainsi, en 2006, les fonds d’investissement ont réalisé des transactions mondiales dépassant les 600 milliards de dollars, et en Europe, ils ont été impliqués dans près de 18,5 % des fusions-acquisitions.

Les banques d’affaires, également appelées banques d’investissement, rassemblent des experts de diverses disciplines financières. Elles sont choisies par les acquéreurs et les vendeurs pour estimer les sociétés envisagées pour une acquisition ou une cession. 

Les cabinets d’avocats sont responsables de la structuration juridique des différentes opérations de fusion-acquisition. Leurs équipes incluent notamment des avocats spécialisés en droit des sociétés. Elles assurent la conception et la négociation des divers contrats inhérents à l’opération, tels que les accords de confidentialité (NDA), les contrats de cession (SPA), et les foires aux questions (Q&A) dans le cadre de la due diligence. D’autre part, les cabinets d’avocats peuvent également faire appel à des fiscalistes pour évaluer les implications fiscales de l’opération.

Les cabinets d’audit sont engagés par les vendeurs et les acheteurs pour établir un état de la situation économique, environnementale et sociale de la société cible. Ils estiment ses perspectives d’avenir ainsi que les risques auxquels l’entreprise fait face. 

Étant donné que la performance d'une fusion-acquisition est en partie influencée par la communication effectuée auprès des actionnaires de la société cible, des agences de communication sont alors autorisées à promouvoir ou, au contraire, à dénigrer l’activité.

Dans les cas où certaines opérations présenteraient d’importants enjeux industriels, les États interviennent souvent pour protéger l’emploi et éviter le transfert d’une entreprise nationale sous pavillon étranger. Le lobbying devient ainsi une arme parmi d’autres pour favoriser ou empêcher une opération.

Selon leur taille, les opérations de fusions-acquisitions sont généralement classées en trois catégories distinctes:

Le nombre d'intervenants impliqués dans l'opération varie en fonction de sa catégorie de taille. Parfois, dans le cas d'une grande entreprise qui réalise une opération « Small cap », elle peut déjà posséder en interne les ressources et les compétences requises pour gérer une grande partie du processus. En revanche, elle n'a pas nécessairement besoin de faire appel à une banque d'affaires.

En revanche, une opération de fusion-acquisition « Large cap » implique différents acteurs. Ce sont notamment des banques d'affaires conseillant à la fois l’acquéreur et le vendeur. Ils incluent également les cabinets d'expertise comptable en charge de la gestion des implications comptables de l'opération concernant les bilans des deux sociétés, et enfin, des cabinets d'avocats spécialisés. Ces derniers assurent la conformité de la fusion acquisition avec les lois en vigueur, en particulier les règles de libre concurrence, une fois l'acquisition finalisée.

Les fusions et acquisitions sont des processus complexes qui demandent du temps et une méthodologie rigoureuse. Chaque étape de ce processus implique des tâches spécifiques et cruciales.

En amont de toute transaction, le diagnostic stratégique est essentiel pour évaluer la viabilité de l’opération. Il permet d’analyser les avantages de l’acquisition par rapport à ses contraintes. Cette analyse se concentre à la fois sur les forces et les faiblesses internes de la firme ainsi que sur les opportunités et les menaces du marché.

Suite au diagnostic, l’étape suivante consiste à identifier l’entreprise cible. Un cabinet de conseil spécialisé ou de gestion de patrimoine peut conduire cette recherche à travers un mandat de recherche. Après des échanges d’informations anonymisées avec le conseil du vendeur, l’acheteur potentiel procède à la signature d’un engagement de confidentialité. Ce dernier lui permet d’accéder au dossier de présentation de la société cible, connu sous le nom de mémorandum d’information.

L’analyse approfondie du mémorandum d’information a pour objet l’identification des différents éléments de la performance à long terme de la société cible. Elle inclut la compréhension du marché, du positionnement, de l’organisation, des ressources humaines, etc. Si cette étape renforce l’intérêt de l’acheteur pour l’entité cible, elle s’enchaîne rapidement par une rencontre avec le vendeur, suivie d’une visite sur site.

La valorisation de l’entreprise est cruciale pour définir le prix de vente à l’issue de la négociation. Cet exercice délicat nécessite l’évaluation de l’entreprise telle qu’elle est actuellement ainsi que de ses perspectives futures. Différentes méthodes, telles que la méthode patrimoniale, la méthode des comparables et la méthode de l’actualisation des flux de trésorerie futurs, peuvent être utilisées. Ces travaux sont notamment du ressort des experts financiers.

La visite de la structure ainsi que la rencontre entre le cédant et l’acheteur permettent une meilleure compréhension mutuelle des intentions et des attentes. Dans certaines entreprises, la personnalité du dirigeant est un élément crucial, ce qui rend la transition avec le cédant essentielle. Des accords d’accompagnement peuvent être mis en place pour faciliter la passation auprès des équipes, mais également des clients et des fournisseurs.

La lettre d’intention ou LOI (Letter of intent en anglais) formalise le cadre et les conditions de l’opération avant les audits d’acquisition et la conclusion du protocole d’accord. Écrite par l’acheteur potentiel, elle exprime l’intention de ce dernier d’entrer en négociation avec le vendeur et peut ou non le cautionner définitivement à conclure la transaction.

La due diligence est un examen approfondi de la documentation comptable, fiscale, juridique et sociale de l’entité cible. Elle offre une garantie à l’acheteur quant à la concordance entre la présentation de la structure et la réalité. Ces informations sont généralement accessibles à l’acquéreur et aux auditeurs sur une dataroom sécurisée.

Le protocole d’accord est signé par les deux parties pour valider l’accord conclu au cours des négociations.

Après la signature de l’acte de cession et du protocole d’accord, l’intégration des entreprises est cruciale pour assurer la pérennité de la croissance et la rentabilité agrégée. Une préparation minutieuse en amont est essentielle pour anticiper les difficultés potentielles, en particulier en matière de gestion des ressources humaines. Une communication interne et externe pertinente et cohérente est nécessaire pour assurer que tous les membres du personnel aient une même vision et une volonté similaire de créer de la valeur.

Voici quelques opérations de M&A avec effet de levier :

Le terme ou Leverage Buy Out désigne l’acquisition d’une entité par une entreprise holding qui mobilise une somme limitée de capital, et dont le financement s’effectue essentiellement par la dette. Il entraîne ainsi un effet de levier pour l’acheteur. Le service de la dette est alors garanti par la holding grâce aux accroissements de dividendes de la firme acquise.

Une autre forme d’opération de fusion-acquisition, le Management Buy Out, implique le rachat par les cadres de la société concernée. Souvent, les employés de l’entreprise n’ont pas les ressources financières suffisantes pour mener l’opération, ce qui peut conduire à l’implication d’acteurs externes, soit par le biais d’emprunts contractés auprès d’institutions financières, soit en sollicitant des investisseurs en capital-investissement. Dans ce cas également, les nouveaux gestionnaires doivent garantir la croissance continue de la firme afin qu’elle puisse soutenir le fardeau de la dette.

Suivant le même principe, le Management Buy In concerne l’acquisition d’une société par des investisseurs externes. Il se différencie du Management Buy Out par le fait que les repreneurs ne disposent pas de connaissances approfondies quant aux modes de production et n’exercent pas au sein de la structure. D’un point de vue juridique et financier, le MBI reprend la même technique que le LBO ou le MBO.

Parfois, une approche intermédiaire est adoptée, impliquant un groupe d’acheteurs internes et externes. Ces derniers fournissent notamment leurs compétences en matière de gestion et de management. Ce modèle est appelé Buy In Management Buy Out (BIMBO).

Pour une société donnée, le Leverage Build up consiste à poursuivre son expansion sur l’acquisition d’autres intervenants du même secteur sur la base de l’endettement ou des fonds propres. Cette stratégie permet à l’acheteur, partant d’une première entreprise, de créer un groupe et d’atteindre une taille conséquente grâce à des rachats successifs.

Enfin, la joint-venture, également appelée coentreprise, se présente comme une combinaison entre deux ou plusieurs entreprises dans l’objectif commun d’améliorer les compétences, les savoir-faire et/ou les ressources. Contrairement aux opérations de fusion-acquisition, qui sont irréversibles et engagent les dirigeants, la coentreprise offre la possibilité aux deux parties d’opérer séparément.

Vous désirez comprendre la gestion d’une fusion-acquisition ? Harmoniser deux entreprises de manière synergique est un défi complexe. Pour assurer le succès de cette opération, il est essentiel de suivre certaines étapes cruciales, aussi bien avant, durant ou après la signature du contrat de fusion-acquisition.

La réussite de cette opération consiste en l’identification des risques et des enjeux de la fusion-acquisition. Définir minutieusement les objectifs de la fusion-acquisition nécessite de répondre à des questions pertinentes :

Grâce à des objectifs bien définis, il devient plus facile d’analyser et de prévoir les risques sur les aspects commerciaux, financiers et opérationnels dans le cadre d’une fusion-acquisition.

La prochaine étape est la réalisation d’une Due Diligence Approfondie de la société cible. Pour accroître les chances de succès de la fusion-acquisition, il est nécessaire d’appréhender tous les aspects de cette structure. Cela implique de recueillir un maximum d’informations concernant son positionnement commercial, son marché local, son organisation, la qualité de ses produits et services et son taux de croissance. Il en est de même pour sa stratégie de communication.

La performance des fusions nécessite le recours à des experts, notamment pour la phase de négociation de la fusion-acquisition. À noter que cette étape est le cœur de la fusion-acquisition. Étant donné que les fusions-acquisitions peuvent revêtir différentes formes (fusion par annexion, rachat total, joint-venture, fusion-absorption, cession partielle, etc.), s’entourer d’experts financiers, juridiques et fiscaux est essentiel pour sécuriser la transaction.

Pour cela, la création d’une culture d’entreprise unifiée est recommandée. Chaque entreprise possède des caractéristiques humaines et organisationnelles qui font son unicité. Dans le cadre d’une fusion-acquisition, un temps d’adaptation d’environ deux ans est nécessaire pour instaurer une culture d’organisation commune. Il est donc important de tenir en compte ce délai. D’autre part, la fusion-acquisition peut influer sur le climat social. Ainsi, les managers doivent faire preuve d’une grande écoute pour l’identification et l’implication des collaborateurs enthousiasmés par la fusion-acquisition. De plus, les employés les plus réticents seront plus rassurés.

La communication avec les partenaires commerciaux est également indispensable. En effet, la résistance au changement ne se limite pas seulement aux employés des entreprises. Les clients et les fournisseurs peuvent également être perturbés dans leur mode de fonctionnement, ce qui est susceptible d’influer sur la compétitivité de la nouvelle entité formée. Ainsi, il est impératif de présenter les avantages de la fusion-acquisition de manière à attirer de nouveaux clients tout en conservant ceux des deux anciennes structures. Une stratégie gagnante consiste alors à former un nouvel ensemble hybride, dont les valeurs et le positionnement commercial restent intacts.

De nombreuses entreprises optent pour la fusion-acquisition en raison de ses nombreux avantages. Le choix de rassembler plusieurs entreprises est souvent motivé par des raisons financières ou stratégiques. Ce sont entre autres la réduction des coûts et prix, la limitation de la concurrence et l’expansion sur le marché international.

La fusion-acquisition permet d’accroître rapidement la croissance d’une entité en combinant les ressources et les compétences de plusieurs sociétés. Cette opération est particulièrement intéressante pour les petites structures aux ressources limitées. En effet, celles-ci peuvent améliorer leurs performances, accroître leurs parts de marché et leur puissance financière, et inciter leur croissance en s’unissant à d’autres structures.

En regroupant des entreprises, les volumes d’achat augmentent, favorisant ainsi des réductions de coûts significatives. De plus, la fusion-acquisition rationalise les dépenses en évitant les achats en double, notamment dans les outils de production.

La fusion-acquisition est une stratégie efficace en termes de diversification des activités d’une entité, notamment dans le cas des conglomérats. En acquérant des sociétés de secteurs différents, l’entreprise peut intégrer de nouvelles activités et accéder à des marchés qu’elle ne pouvait pas atteindre auparavant. Cela renforce sa compétitivité et sa présence sur le marché.

En fusionnant avec d’autres entreprises du même secteur, une société peut gagner des parts de marché et même devenir le leader, réduisant ainsi la concurrence. L’absorption de concurrents contribue également à la stabilisation des prix sur le marché.

La fusion-acquisition offre l'opportunité de pénétrer des marchés internationaux autrement inaccessibles. L’acquisition de sociétés étrangères peut faciliter l’entrée sur de nouveaux marchés.

En acquérant une entité concurrente, la société acheteuse peut bénéficier d’une imposition réduite sur les bénéfices, offrant ainsi des avantages fiscaux considérables

Une acquisition exige généralement une mobilisation financière significative, impliquant souvent une situation d'endettement importante ou encore l’ouverture du capital. Il s’agit pourtant d’un sacrifice que les dirigeants ne sont pas tous prêts à faire, car ils craignent de perdre le contrôle sur leur société. De plus, une croissance externe mal gérée est susceptible de perturber l’ensemble du groupe. La principale menace d’une telle opération est de payer trop cher une acquisition surévaluée en termes de bénéfices.

D’autre part, les enjeux sociaux liés à une acquisition sont également à considérer. La duplication des postes, les différences culturelles en matière de gestion ou les inégalités dans les grilles salariales sont autant d’éléments qui suscitent la méfiance des employés. Des défis techniques et délicats en termes de réorganisation et d’harmonisation sociale se présenteront alors. Il serait en effet regrettable que les gains espérés d’une activité de croissance externe soient compromis par la perte de motivation des employés ou des conflits sociaux.

Le choix du processus d’intégration, déterminé par les intentions de l’acheteur (autonomie stratégique, niveau d’autonomie de la cible, etc.), comporte un certain nombre de risques susceptibles de compromettre la fusion-acquisition. Les difficultés principales observées sont généralement d’ordre organisationnel et culturel.

Par ailleurs, l’harmonisation des volets structurels et stratégiques constitue deux éléments clés du succès de l’intégration. Les décisions prises durant la définition de l’entreprise cible lui sont souvent préjudiciables en l’absence d’une gestion efficace des risques. Par exemple, une mauvaise gestion des ressources humaines conduit à des coûts excessifs, tels qu’un risque social accru, une perte de capital humain, voire des poursuites judiciaires.

Cette phase doit également inclure la mise sous surveillance de l’uniformité des processus, des marchés visés et des actifs, en restant alignée sur les objectifs initialement définis lors de l’acquisition. L’implication du management ainsi que le contrôle régulier de cette étape par le biais d’un comité de pilotage sont indispensables afin d’améliorer les synergies entre l’acheteur et la cible.

En se concentrant essentiellement sur les volets financiers et stratégiques de la transaction, les acheteurs négligent souvent l'aspect culturel de la cible. Pourtant, la gestion des disparités culturelles ainsi que les impacts psychologiques de cette opération sur les employés constituent autant d’éléments cruciaux à son succès. En effet, le risque d’incompatibilité culturelle découle généralement :

Par conséquent, le comité de pilotage en charge de la fusion-acquisition devra inclure un volet « conduite du changement » dans le plan d’intégration. Ce processus se base sur les conclusions et les observations formulées lors de la due diligence sociale, visant notamment à anticiper et à gérer ces défis.

Ainsi, la fusion-acquisition se heurte alors à plusieurs limites, notamment :

La destruction de valeur : 1+1 = 3 ?

Bien que l'objectif des fusions soit de produire une valeur additionnelle, dépassant la simple combinaison de deux sociétés (1+1=3), il arrive parfois que le résultat d'une fusion ne soit pas à la hauteur des attentes. Celui-ci peut même être inférieur à la somme des parties (1+1 < 2). Comme vu plus haut, ces échecs sont souvent dus à une évaluation stratégique erronée, à des différences culturelles entre les entreprises. Les désaccords entre les dirigeants (surtout en cas d'offre hostile) ainsi qu’un prix d'acquisition trop élevé, ou encore un plan d'intégration post-acquisition défaillante entrent également en ligne de mire.

La quête d'économies à travers des restructurations pour rentabiliser rapidement l'acquisition de la cible peut entraîner une dégradation du climat social. De plus, l'absence d'une direction stratégique claire dans la société nouvellement acquise peut entraîner l’abandon des bons éléments.

Les fusions & acquisitions peuvent parfois dissimuler une insuffisance stratégique dans le projet de croissance d'une société. Cela se traduit souvent par une fuite en avant dans le cadre d’une politique expansionniste.

Comme mentionné précédemment, les investisseurs privilégient les activités industrielles ciblées (« pure-play ») et claires. La raison sous-jacente souvent mentionnée est que les investisseurs préfèrent procéder eux-mêmes à la diversification de leurs investissements.

Les regroupements peuvent également donner naissance à des structures géantes mal intégrées. Elles se révèlent ainsi moins agiles que leur concurrence de petite taille, qui continue leur progression sur le marché. Ainsi, la gestion de la majorité des groupes s’effectue en division indépendante, notamment par segment de marché et ligne de produit.

Niveau d’études, débouchés, salaire, voici toutes les informations à connaître pour intégrer l’univers de la fusion-acquisition.

Comme vu plus haut, les risques associés à une opération de fusion-acquisition sont nombreux. Une mauvaise gestion est susceptible d’affecter la pérennité des deux sociétés fusionnantes.

Vous êtes dirigeant d’entreprise ? Pour assurer la réussite d’une telle transaction et obtenir les résultats escomptés en termes de croissance, les compétences d’un spécialiste en Mergers and Acquisitions sont requises.

Faire appel à un manager de transition offre de multiples avantages, à savoir :

Un BAC + 5 en finance ou en ingénierie financière, ou un diplôme d’école de commerce sont exigés pour exercer dans la fusion-acquisition. Un MBA dans l’un de ces domaines constitue un véritable atout. Néanmoins, les experts comptables ayant une bonne expérience sont également sollicités.

Voici les différents cursus et études possibles :

Les banques d’affaires recherchent des ressortissants des meilleures écoles de commerce ou d’ingénieurs, généralement détenteurs d’un mastère spécialisé et/ou de MBA en finance.

Les diplômes suivants sont également retenus :

Les détenteurs d’un mastère spécialisé sont particulièrement plébiscités par les grands groupes, à savoir :

Chez ICCF@HEC Paris, plusieurs programmes et cursus forment au métier, entre autres le Master in Economics & Finance.

Les diplômés en fusion-acquisition peuvent travailler dans divers secteurs :

Le conseiller en fusions-acquisitions a le choix d’exercer dans une banque d’affaires (banque d'investissement) ou plutôt dans un cabinet de conseil financier. Il a également la possibilité d’entrer directement en entreprise. Pour assurer la performance de leur stratégie, les grands groupes préfèrent en effet embaucher leurs propres conseillers.

Le conseiller en fusion-acquisition est souvent amené à collaborer avec une équipe d’experts en fiscalité, en droit ou en marchés financiers. En effet, certaines institutions financières répartissent leur département fusions-acquisitions selon leurs spécialités. Ainsi, chaque collaborateur travaille uniquement sur un type d’opération, par exemple les dossiers d’introduction en Bourse ou ceux de fusion-rachat d’entreprises. Cette mission s’organise parfois par secteur spécifique : industrie, automobile ou télécommunications.

Avec de l’expérience, le conseiller se voit attribuer des tâches plus importantes, comme l’élaboration des opérations ou la conduite des négociations. Ses fonctions et missions varient selon la taille du projet, de laquelle dépend le nombre d’équipiers.

Voici une liste non exhaustive des métiers envisageables après un Master fusion-acquisition :

Le salaire moyen pour les métiers dans le domaine des fusions et acquisitions en France s’élève à 70 000 euros brut par an, soit 38,46 euros par heure. Les postes au niveau débutant sont caractérisés par un niveau de salaire d’environ 58 680 euros brut par an, si les plus élevés perçoivent jusqu’à 89 250 euros brut par an.

Sources: